Activité :

La société SHOE est une entreprise française agissant dans le secteur de la chaussure sur le segment des femmes de plus de 40 ans.

Clients :

Sa clientèle est constituée, pour l’essentiel, de distributeurs multimarques situés majoritairement en milieu rural ou semi urbain. Elle compte également quelques grands comptes, distribuant des chaussures sous leur propre marque. La société n'exporte quasiment pas.

Moyens :

L'équipe de vente est constituée par un réseau d'agents commerciaux couvrant la France.

SHOE dispose de deux unités de production en France, et de deux structures de production en pays à bas coût de main d'œuvre.

Actionnariat :

Depuis la transmission par les fondateurs de l'entreprise dans le cadre d'un LBO, la société est détenue de façon majoritaire par des actionnaires financiers (fonds d'investissement). Les fondateurs ont conservé un peu moins de 25 % des titres.

Lors du LBO, les fondateurs ont été maintenus dans des rôles opérationnels. C'est ainsi qu'ils assuraient la Direction générale du groupe ainsi que certaines fonctions (commerce et conception). Afin de permettre le départ de ceux-ci, le recrutement d'un Directeur Général a été effectué. Rapidement la situation s'est tendue entre les hommes pour aboutir à un conflit ouvert.

En parallèle, les équipes commerciales n'ont plus été animées et la part de la production délocalisée ne faisait plus l'objet d'un soin particulier.

Alors que le résultat d'exploitation était jusque là à des niveaux exemplaires pour le secteur (supérieur à 10%), il s'est dégradé avoisinant les 5%.

Dans ce cadre, les actionnaires financiers ont décidé de faire intervenir Dirigeants & Investisseurs pour reprendre en main le management, et pour identifier puis conduire les actions nécessaires pour retrouver le niveau de performance antérieur.

• Le Plan d'Actions s'est articulé autour de 5 axes principaux :
  • 1 – Mettre en œuvre un plan marketing - ventes
  • 2 – Améliorer les marges
  • 3 – Réorganiser la structure
  • 4 – Améliorer la productivité
  • 5 – Réduire les frais généraux

Un tableau de bord mensuel a été créé pour mesurer les réalisations. Les actionnaires et les anciens dirigeants suivaient l'évolution du plan de progrès dans le cadre d'une réunion mensuelle.

Le plan de progrès avait été chiffré, lors du diagnostic, à 1 335 k€ au niveau des gains annuels pour un coût non récurrent de 700k€.

La réalisation du plan a été un gain annuel de 1 385 k€ pour un coût de 730 k€ comprenant les honoraires de Dirigeants & Investisseurs.

L'année N 1 a constaté un taux de REX / CA de 12%

Les actionnaires financiers ainsi que les fondateurs ont pu céder leurs participations sur une base de valorisation convenable au cours de l'année N 2.