Activité :

Le traitement de surface à destination de l'industrie automobile.

Historique :

Au service des 2 grands constructeurs français, l'entreprise a su dans les 10 dernières années faire valoir son savoir-faire technologique.

Clients :

Les 2 grands constructeurs automobiles français

Les équipementiers de 1° rang (au détriment de leurs moyens internes)

Des constructeurs étrangers

Moyens :

4 entités de production en France

2 entités en Slovaquie

1 en Pologne

Actionnariat :

Détenue à 83% par son dirigeant et à 17% par deux fonds d'investissement

• Pour satisfaire les exigences de ses clients historiques, la société doit mener trois axes de développement en parallèle :
  • Accompagner ses clients dans leur stratégie de délocalisation
  • Se faire reconnaître par les équipementiers de 1° rang, facilitant ainsi le transfert d'études de R&D des constructeurs vers leurs fournisseurs de rang 1
  • Pénétrer les constructeurs étrangers (dont les allemands) pour garder son statut de fournisseur stratégique.
• La société acquiert 3 sociétés : en Slovaquie, en Pologne et en Allemagne (ex-RDA)
  • Financement de ces acquisitions: prêts à moyen terme que la rentabilité récurrente devait permettre de rembourser.
  • Plan de mise à niveau technique et de management de ses filiales qui s'avère payant en Slovaquie et en Pologne mais pas en Allemagne.
• Les constructeurs français délocalisent plus rapidement que prévu leur production.
  • Les usines françaises de la société se retrouvent en sous-activité forcée.
  • La Direction de la société engage des plans d'économie et de réduction d'effectifs qui restent insuffisants face à la chute des résultats français.

Un squeeze financier

• La société ne peut pas rapatrier en France le fruit du travail des filiales étrangères: la trésorerie y est excédentaire et les capacités de financement insuffisamment utilisées.
• Les banques prêteuses en France ne veulent pas accompagner la société dans les pays de l'Est et les banques locales ne veulent pas voir la trésorerie disponible partir vers la France.
• Dans ce contexte, le dirigeant engage des négociations avec ses banques françaises pour permettre la restructuration du groupe et il se fait accompagner par Dirigeants & Investisseurs.

Articulation sur 4 axes principaux :

• 1 – un plan de progrès industriel avec un plan Achats
• 2 – la mise en place d'outils de management de progrès et de suivi de performance
• 3 – la mise en place d'une organisation moins centrée sur le Président
• 4 – la baisse des coûts de structure

• Les plans de progrès ont permis en 9 mois d'améliorer les résultats de l'entreprise de 4,1 M€ en effets pleins (mesurés chaque mois et confirmés par les résultats comptables) :
  • Réduction des coûts d'achats et de consommation matières : - 1,3 M€ / an
  • Réduction des coûts de non-qualité de 0,4 M€ / an et diminution des réclamations-clients de 35%
  • Augmentation de la productivité main d'œuvre directe : 0,6 M€ / an
  • Réduction des coûts de structure usines et directions centrales : -1,8 M€ / an
• Ces économies s'ajoutent à celles déjà réalisées par l'entreprise au cours des exercices 2006 et 2007 (5 M€) et à l'amélioration de la rentabilité par croissance du CA hors Automobile ( 1,4 M€ / an en impact REX).