Études de cas
le cas BLUNT
Croissance non maîtrisée avec perte de contrôle économique et difficultés de financement.
Activités :
- Activité historique : tôlerie fine
- Croissance / Diversification : habillage électronique, produits catalogue ou spécifiques
Clients :
- Grands comptes dans activités diverses (ferroviaire, militaire, informatique, électronique, télécommunications)
Moyens :
- 2 unités de production en France
- 1 bureau d’études
- 2 forces de vente (tôlerie, habillage électronique)
Actionnariat :
- 100% fonds d’investissement (LBO)
Forte croissance sur nouvelle activité / produits plus complexes
- Dysfonctionnements industriels
- Baisse des marges de production
- Augmentation des frais fixes (bureau d’études)
- Augmentation du BFR
Commercialisation à travers deux forces de ventes
- Absence de coordination
- Insuffisance de suivi et de contrôle
- Dégradation des marges commerciales
Baisse des résultats et dégradation de la capacité de financement
- Ralentissement des investissements industriels
- Baisse de la compétitivité
Recrutement d’un DGA industriel puis démission du Président
Un plan d’actions en 5 axes principaux :
- Établissement et mise en œuvre d’un Plan Marketing/ Ventes
- Baisse des coûts industriels
- Fiabilisation des prix de revient
- Mise en place d’une nouvelle organisation
- Financement de l’entreprise
Survenance d’une crise économique au moment-même du déclenchement du plan d’actions
- baisse du niveau d’activité
- accélération des mesures de redressement
Résultats après une année de mise en œuvre du Plan d’Actions :
- réduction des coûts commerciaux : – 0,5 M€ / an
- amélioration des performances industrielles : 1 M€ / an
- augmentation des marges industrielles : 3% de la valeur ajoutée
- suspension pendant 2 ans des annuités de remboursement de la dette liée au montage LBO, permettant une reprise des investissements industriels
- mise en place d’un financement de l’exploitation par la mobilisation du compte clients
Le cas SHOE
Perte de performance économique dans un contexte de management conflictuel.
Activités :
- Chaussure
- Cible de prédilection : clientes de plus de 40 ans
Clients :
- Distributeurs multi-marques situés majoritairement en milieu rural ou semi-urbain
- Quelques grands comptes en marque de distributeur
- Très peu de ventes à l’export
Moyens :
- Un réseau d’agents commerciaux qui couvre la France
- 2 usines françaises
- 2 usines situées dans des pays à main d’œuvre bon marché
Actionnariat :
- Les fondateurs ont transmis l’entreprise dans le cadre d’un LBO : ils ont conservé 25% des titres
- SHOE Elle est désormais détenue en majorité par des fonds d’investissement
Les fondateurs avaient conservé des postes opérationnels (direction générale, ventes, R&D) : afin de permettre leur départ, un nouveau directeur général a été recruté. Il est rapidement entré en conflit ouvert avec les fondateurs.
Le management des équipes commerciales a commencé à laisser à désirer, autant que le pilotage des usines off-shore.
Alors que le résultat d’exploitation avait toujours été exemplaire pour le secteur (supérieur à 10%), il s’est rapidement dégradé autour de 5%.
Les actionnaires financiers ont demandé à D&I d’intervenir pour reprendre en main le pilotage de l’entreprise et retrouver le niveau de performance historique.
Un plan d’actions articulé en 5 axes principaux :
- Etablir puis piloter un plan Marketing et Ventes centré sur les nouvelles priorités de l’entreprise
- Etablir et conduire le plan d’amélioration des marges
- Réorganiser la structure
- Améliorer la productivité
- Réduire les frais généraux
Un tableau de bord mensuel a été créé pour mesurer les réalisations. L’évolution du plan de progrès était suivi mensuellement par les fondateurs et les investisseurs.
Lors du diagnostic opérationnel, les gains attendus étaient de 1,33M€ pour 0,7M€ de coût non récurrent.
En année N+1, le taux « Résultat d’Exploitation / Chiffre d’Affaires » est passé de 5% à 12%.
En année N+2, fondateurs et investisseurs ont pu céder leurs participations en année N+2 sur la base d’une valorisation très satisfaisante.
Le cas TECH
Délocalisation imposée par les clients, réalisée par croissance externe dans les pays de l’Europe de l’Est.
Squeeze financier dû à l’accélération des transferts de l’Ouest vers l’Est.
Activités :
- Traitement de surface pour l’industrie automobile
Historique :
- Au service de 2 grands constructeurs français, TECH a su mettre en valeur son savoir-faire technologique pendant les 10 années qui ont précédé la période en question
Clients :
- Les 2 grands constructeurs automobiles français
- Les équipementiers de premier rang, au détriment de leurs moyens internes
- Quelques constructeurs étrangers
Moyens :
- 4 usines de production françaises
- 2 usines de production slovaques
- 1 unité de production polonaise
Actionnariat :
- Dirigeant : 83%
- Fonds d’investissement : 17%
Pour satisfaire les exigences de ses clients historiques, TEC doit simultanément :
Accompagner ses clients dans leur stratégie de délocalisation
Se faire reconnaître par les équipementiers de premier rang pour faciliter le transfert e programmes de R&D des constructeurs vers ces équipementiers
Pénétrer les constructeurs étrangers (en particulier les constructeurs allemands) pour conserver son statut de fournisseur stratégique
TECH acquiert 3 sociétés, en Slovaquie, en Pologne et en Allemagne de l’Est :
Financement par des prêts à moyen terme que la rentabilité récurrente devrait permettre de rembourser
Mise à niveau managériale et technique des équipes, qui s’avère un succès en Slovaquie et en Pologne, mais un échec en Allemagne
Dans la pratique, les constructeurs français délocalisent leur production plus rapidement que prévu :
Les usines françaises du groupe se retrouvent en sous activité forcée
La restructuration engagée en France (réduction des effectifs, réductions des coûts opératoires) est insuffisante pour compenser la baisse soudaine d’activité.
En parallèle, TECH ne parvient pas à rapatrier en France la trésorerie excédentaire de ses filiales étrangères, et ces capacités de financement sont sous-exploitées. Les banques françaises refusent d’accompagner le développement de TECH à l’international, et les banques locales ne veulent pas voir partir vers la France la trésorerie disponible.
Dans ce contexte, le dirigeant décide d’entrer en négociation avec ses banques françaises pour permettre la restructuration du groupe et fait appel à D&I.
4 axes principaux pour le plan de transformation de l’entreprise :
- La mise en place d’un plan de progrès industriel, et tout particulièrement d’un plan d’Achats
- La mise en place d’outils de management du progrès et du suivi de la performance
- La conduite d’une réorganisation permettant de moins centrer la structure sur le Président
- La baisse des coûts de structure
En 9 mois, le Plan a amélioré les résultats de l’entreprise de 4,1M€ e effets pleins (mesurés mensuellement et confirmé par les résultats comptables :
- Achats et consommation matières : 1,3M€ / an
- Coût de non-qualité : 0,4M€ / an (diminution des réclamations clients de 35%)
- Augmentation de la productivité de la main d’œuvre directe : 0,6M€ / an
- Coûts de structure usine et directions centrales : 1,8M€ / an
Ces gains se sont ajoutés à ceux précédemment réalisés par TECH au cours des 2 exercices précédents (5M€) et à l’augmentation de sa rentabilité lié à son développement sur de nouveaux marchés hors automobile (1,4M€ / an).
Le cas GUFY
Opérations de croissance externe mal maîtrisées entraînant désorganisation et dégradation des performances économiques.
Activités :
- Production et distribution de produits agricoles (y compris pour jardins)
- Prestations logistiques
Clients :
- Négociants de produits agricoles, coopératives, jardineries, grandes surface de bricolage
- Divers industriels (pour les prestations logistiques)
Moyens :
- 1 unité de production
- 3 plateformes logistiques françaises
- 2 forces de vente (agriculture, jardins)
Actionnariat :
- 100% groupe privé diversifié
Entreprise construite à partir de 3 activités différentes, avec peu de synergies entre elles, managées séparément et sans concertation
Dégradation de la motivation des salariés dans un contexte très affectif
Marché en baisse sur l’activité la plus rentable, marges « laminées » sur le marché le plus porteur
Croissance de la société réalisée par l’acquisition de sociétés similaires, mal intégrées et mal maîtrisées
Priorités de l’entreprise essentiellement centrées sur la réussite commerciale
Méconnaissance de la rentabilité réelle des différentes activités
Dégradation progressive des résultats jusqu’à une perte du résultat courant de 2,5% du chiffre d’affaires.
6 axes principaux pour le plan de transformation de l’entreprise :
- Réorganisation de l’entreprise par la création de 3 business units s’appuyant sur des services support communs
- Rentabilisation de l’activité déficitaire (jardin) par une diminution des coûts de production, une renégociation des marges de distribution et un élargissement de l’offre
- Optimisation de la performance logistique (fermeture d’une plateforme de distribution, regroupement des services support, développement de nouvelles prestations, développement de secteurs d’activités connexes)
- Redimensionnement des effectifs (suppression d’un poste de DGA, réorganisation commerciale, regroupement des fonctions centrales)
- Réduction des dépenses (assurances, frais de missions, aménagement du temps de travail)
- Développement et mise en place d’outils de pilotage financiers (suivi des marges, rentabilité par client et par produit, système d’information logitique)
Le plan social a été mis en œuvre sans mouvement de grève.
La motivation des salariés s’est nettement améliorée.
Le cas GOLD
Un niveau de rentabilité insuffisant pour assurer à l’entreprise un développement autonome.
Un besoin récurrent d’avance de fonds par l’actionnaire.
Activités :
- Bijouterie
- Production et vente de bijoux sous marque propre
- Sous-traitance pour de grands joailliers
Clients :
- Distribution (pour bijoux en propre)
- Bijouteries de centre-ville
- Bijouteries de centres commerciaux, au travers d’un réseau de franchisés
Moyens :
- Une équipe interne de création et développement produits
- 3 sites de production français
- Une activité d’importation / négoce de bijoux fabriqués en Asie
- Une filiale de distribution belge
Actionnariat :
- 100% fonds d’investissement
Performance :
- 260 personnes
- CA : 35M€
- REX : 1,4M€
Un positionnement Marketing mal défini :
- Pas de Plan de Collection véritable pour les bijoux en marque propre
- Une politique Produits sans réelle priorité qui nuit à l’efficacité commerciale
Une activité de produits importés mal maîtrisée :
- Un (trop) fort besoin en fonds de roulement
- Une marge contributive quasi-nulle
- Une rentabilité retrouvée mais insuffisante au financement d’un développement autonome de l’entreprise
- Une rentabilité qui repose en majorité sur l’activité de sous-traitance pour les grands joailliers, avec un client très fortement dominant
- Une marge contributive du réseau français très faible, et une marge contributive négative pour le réseau étranger
GOLD ne peut pas faire face seule à ses besoins de financement : elle a régulièrement recours à des avances de fonds de la part de son actionnaire.
4 axes principaux pour le plan de transformation de l’entreprise :
- Recentrage de l’activité sous marque propre
- Choix d’un positionnement clair, précis et partagé, et mise en œuvre de marketing Produits associé
- Désengagement de l’activité d’importation et de négoce de bijoux asiatiques
- Fermeture de la filiale belge, renégociation des contrats de distributeurs à l’export
- Développement de l’activité de sous-traitance pour les grandes marques (élargissement de la clientèle)
- Simplification des processus industriels :
- Réingénierie de la production de l’unité principale
- Simplification des flux entre sites
- Restructuration et réduction des charges de structure :
- Organisation de GOLD en 3 directions opérationnelles, gérées en centres de profit
- Mise en place d’un processus formalisé de management des projets
- Réduction des charges de structure et notamment des effectifs du siège
Les plans d’action définis et partagés par le management de GOLD ont été mis en œuvre sur une période de 10 mois.
Le plan de réduction des effectifs a été réalisé sans mouvements sociaux, dans les délais prévus.
Les objectifs financiers ont été tenus :
- Amélioration du REX de 1M€ en année pleine
- Réduction du BFR moyen en année pleine de 3,5M€
GOLD a pu faire face a ses besoins de financement sans nouveau recours à l’actionnaire.