Le Diagnostic Opérationnel réalisé en amont est la clef de voûte de l’intervention.
Il a identifié les causes-racines de la sous-performance, ainsi que les facteurs-clefs de succès de l’entreprise.
Il a défini les lignes directrices du Plan d’Amélioration de la Performance Opérationnelle et son mode opératoire
(quoi mais surtout comment faire, en évitant de sacrifier le futur à l’urgence…).
Il a quantifié et planifié les résultats attendus en création de valeur et en trésorerie.
Il est le mode d’emploi pour la transformation de l’entreprise vers une amélioration durable de ses performances économiques.
Renouer avec la performance
L’entreprise n’est pas en danger à court terme mais son excédent brut d’exploitation, le potentiel de trésorerie dégagé par son activité, est de quelques points inférieur à celui de ses concurrents. Or, le secteur est très capitalistique et d’ici quelques années, l’incapacité de l’entreprise à investir aussi massivement que ses concurrents risque de mettre en question son indépendance voire de la disqualifier.
L’analyse des causes-racines de cette situation, clairement établie par le Diagnostic, va permettre de traiter ce risque en amenant l’entreprise à sa rentabilité-cible. Une fois l’entreprise assainie, les dirigeants qui reprendront le pilotage dans la durée pourront alors s’attacher à sur-performer le marché.
Situation de départ :
- Société internationale cotée du secteur de la chimie (pharmacie et chimie fine), de CA > 150 M€ et employant environ 1000 personnes, sous performante par rapport à ses concurrents.
- Le Président sollicite D&I afin, dans un premier temps, d’identifier les actions de progrès améliorant l’EBITDA puis, dans un second temps, de mettre en œuvre le plan de progrès.
Le diagnostic
- Conduit en 8 semaines, il met en évidence des faiblesses dans le pilotage des actions d’amélioration déjà lancées et restant à lancer ainsi qu’un manque d’un outil de pilotage et de gestion permettant de suivre à la fois l’exploitation et la transformation.
- Il définit un plan d’actions concernant la R&D, la réduction de coûts, les réorganisations industrielles, le déploiement de la supply chain, le management des projets, la mise en œuvre des nécessaires investissements, la refonte de l’outil de gestion. Il souligne la nécessité de créer une Direction des Opérations.
La conduite du plan de progrès
- L’associé de D&I en charge du plan de progrès qui avait participé au diagnostic crée la Direction des Opérations auprès du Directeur Général. Il anime la R&D, l’activité industrielle, la supply chain. Le contrôle de gestion est également revu pour un pilotage plus réactif et pertinent.
- Pour pérenniser la nouvelle organisation mise en œuvre et les nouvelles méthodes mises en place et ainsi poursuivre l’impulsion donnée, un Directeur des Opérations extérieur est recruté.
- L’associé de D&I assure le transfert de méthodes. L’EBITDA est amélioré de 5,5 points en année pleine.
Optimiser et mobiliser la structure
L’entreprise n’est pas en danger à court terme mais son excédent brut d’exploitation, le potentiel de trésorerie dégagé par son activité, est de quelques points inférieur à celui de ses concurrents. Or, le secteur est très capitalistique et d’ici quelques années, l’incapacité de l’entreprise à investir aussi massivement que ses concurrents risque de mettre en question son indépendance voire de la disqualifier.
L’analyse des causes-racines de cette situation, clairement établie par le Diagnostic, va permettre de traiter ce risque en amenant l’entreprise à sa rentabilité-cible. Une fois l’entreprise assainie, les dirigeants qui reprendront le pilotage dans la durée pourront alors s’attacher à sur-performer le marché.
Le diagnostic
- Conduit en moins de 6 semaines, il est discuté d’abord avec le Président puis ensuite avec le Comité de Direction avant d’être validé par le conseil d’administration.
- Il définit un plan d’actions concernant principalement la production des études et leur contrôle au plan des couts..
- Il met en évidence des lacunes commerciales consommatrices de marge.
- Il souligne des lacunes managériales.
La conduite du plan de progrès
- L’associé de D&I en charge du plan de progrès qui avait participé au diagnostic est nommé Dirigeant aux côtés du Président.
- L’associé prend en charge la conduite des opérations et à ce titre anime le Comité de Direction.
- Un dispositif de contrôle régulier des affaires est mis en œuvre impliquant les équipes techniques et commerciales.
- Pour prolonger les nouvelles méthodes de management, l’organisation est modifiée afin de constituer un poste de DG opération qui sera confié avec succès à une personne de la société.
- L’associé de D&I se retire une fois le transfert de méthodes effectué constatant une amélioration de 5 points de l’EBITDA
Réussir un carve-out
Une activité non stratégique va être cédée, ou vient de l’être. Le détourage pose de nombreuses difficultés :
- humaines : l’acceptation de la cession par les employés dont le changement d’environnement peut s’avérer anxiogène, la nécessité de mise en place de négociations sociales souvent complexes,
- organisationnelles : le mode de gestion doit être adapté à une plus grande autonomie ou au profil du cessionnaire, les systèmes d’information sont à reconsidérer (déconnexion du groupe, substitution de nouveaux systèmes, connexion au SI du cessionnaire,…) ainsi que l’ensemble des procédures de contrôles,
- opérationnelles : optimisation des besoins financiers, conservation/amélioration des performances économiques,
- juridiques : détourage de l’activité vers un cadre juridique autonome.
Le Diagnostic a passé au crible toutes les conditions nécessaires. D&I peut prendre la direction opérationnelle de l’activité afin de conduire le Plan défini, assurer la transition entre le groupe et le cessionnaire, éviter tout conflit d’intérêt impliquant le dirigeant…
Situation de départ
Industrie métallurgique CA de 50M€ employant plus de 250 personnes, constituée de deux pôles d’activité très distincts : chaudronnerie et mécanique.
Le Président souhaite filialiser l’activité de chaudronnerie afin de la céder ultérieurement.
Les axes de travail
- Séparer les activités, dans un contexte syndical marqué, alors que celles-ci cohabitent sur un même site et sont très interpénétrées : les services achats, logistique, BE, informatique, comptabilité, RH, finances et commerciaux sont communs.
- Mettre en place au moindre cout les outils de gestion pour piloter la nouvelle filiale.
- Répartir physiquement les activités en économisant les surfaces et les couts de transfert.
- Céder les locaux devenus inutiles.
- Installer un nouvel ERP correspondant à l’activité filialisée.
- Accompagner le personnel transféré dans un nouveau projet d’entreprise.
Bien démarrer une acquisition
L’acquisition vient juste d’être réalisée. Les “fameux” 100 jours commencent et l’entreprise doit immédiatement s’adapter au rythme que lui impose le business plan. Il faut transformer l’essai.
Le Diagnostic a évalué la compatibilité des objectifs du business plan avec les caractéristiques de l’entreprise, étudiée sous tous ses aspects (positionnement commercial, mode d’organisation et de management, potentiel humain, outil industriel, systèmes d’information, moyens et systèmes de contrôle…). Le Plan a pour objectif d’adapter rapidement l’entreprise aux enjeux du business plan initial et de mettre en place les moyens de suivi nécessaires. Pour sa mise en oeuvre, le dirigeant bénéficie d’un accompagnement de D&I, habitué à ce genre de situations.
Situation de départ :
- démobilisation du management
- absence de gestion de l’offre : catalogue pléthorique
- efficacité commerciale insuffisante
- structure trop lourde
- dégradation de l’EBE et consommation de trésorerie
Plan d’actions mis en œuvre :
- mise en place d’une nouvelle organisation
- relance de la dynamique commerciale (incentives, optimisation des secteurs)
- économies de frais généraux
- simplification de plusieurs processus internes
- maîtrise des heures supplémentaires
- reprise en main des relations avec les IRP
- renforcement des procédures de recouvrement des impayés
En conséquences, l’EBE a été amélioré de 25% et la trésorerie redressée
Sécuriser un plan de croissance ambitieux
Des investisseurs ont engagé des sommes importantes dans l’entreprise sur la foi d’un business plan très ambitieux. Quelques années plus tard, les résultats ne sont pas au rendez-vous : les fondamentaux de l’activité sont aussi prometteurs qu’au début mais la croissance effective accuse un retard considérable. La capacité d’exécution opérationnelle est en question, même si les opportunités réelles de développement sont légion.
Le Diagnostic réalisé avec les équipes a analysé les freins à l’exécution sous toutes leurs formes (produits/marchés, organisation/structure, R&D/Production, systèmes de gestion). D&I sait assurer le pilotage opérationnel de la transformation d’entreprise, quand le dirigeant reste souvent centré sur le business développement, son domaine premier d’expertise.
La situation
Pour financer son internationalisation par acquisitions et le développement d’une nouvelle plateforme de produits innovants, le groupe a bénéficié d’une forte injection en fonds propres. Mais 2 ans plus tard, la performance est très en retard sur son BP.
- De nombreux points forts : savoir-faire technique, qualité des produits, motivation et qualification des personnes, réputation de plus en plus forte
- Des faiblesses récurrentes : service client, retards chroniques en R&D, pas de vrai travail d’équipe, accumulation de problèmes non solutionnés qui crée un climat de lassitude, inefficacité du pilotage des projets
Le plan d’actions
- Focalisation immédiate sur la résolution durable des problèmes de service-client
- Formalisation du plan d’actions commercial (cibles, responsabilités, méthodes, écosystème commercial, …)
- Renforcement de la couverture régionale (services)
- Renforcement du contrôle de gestion
- Roadmap R&D
- International : hiérarchisation des priorités opérationnelles