L’entreprise est en crise majeure et des mesures immédiates s’imposent.
Les résultats sont très dégradés.
La gravité de la situation exige de déterminer et mettre en place très rapidement les mesures d’urgence qui s’imposent, de manière à donner du temps à l’entreprise.
D&I déclenche aussitôt les dispositions nécessaires, directement ou indirectement, en mobilisant le cas échéant les spécialistes requis
(conciliateurs, avocats spécialisés dans le droit des entreprises en difficulté, cabinets d’audit financiers…).
D&I assiste ensuite l’entreprise, voire la dirige avec prise effective de mandat social, pendant toute la période critique qui peut s’ensuivre
(négociations bancaires, pilotage opérationnel de la restructuration,…).
Transformer pour repartir
Les priorités s’imposent s’elles-mêmes :
- Repousser le mur de la dette,
- Transformer l’entreprise,
- Redonner la confiance,
dans cet ordre…
Après les premières mesures d’urgence, D&I réalise un diagnostic complet de l’entreprise et élabore un plan d’actions destiné à réduire fortement son point mort sans obérer son potentiel de développement futur. En accompagnement du dirigeant ou en pilotage direct, D&I prend alors généralement la direction opérationnelle de l’activité et conduit le retournement sous tous ses aspects, jusqu’à son dénouement.
Céder une entreprise en retournement
L’entreprise n’est pas en danger à court terme mais son excédent brut d’exploitation, le potentiel de trésorerie dégagé par son activité, est de quelques points inférieur à celui de ses concurrents. Or, le secteur est très capitalistique et d’ici quelques années, l’incapacité de l’entreprise à investir aussi massivement que ses concurrents risque de mettre en question son indépendance voire de la disqualifier.
L’analyse des causes-racines de cette situation, clairement établie par le Diagnostic, va permettre de traiter ce risque en amenant l’entreprise à sa rentabilité-cible. Une fois l’entreprise assainie, les dirigeants qui reprendront le pilotage dans la durée pourront alors s’attacher à sur-performer le marché.
Situation de départ
- Groupe industriel, 420M€ de CA, 2.400 salariés
- Organisation fortement décentralisée dans les branches d’activités
- Crise de liquidité provoquée par la forte diminution de la rentabilité dans un environnement industriel à forte intensité capitalistique.
- Perte de confiance des banques pouvant se propager aux clients et fournisseurs.
- Appel au cabinet Dirigeants & Investisseurs afin de placer le groupe sous contrôle et se donner un peu de temps pour trouver une solution de long terme.
Les axes de travail
- Mesures d’urgences :
- Placer la trésorerie et les engagements de dépenses sous le contrôle direct du DG
- Contingenter les achats pour favoriser « le retour sur cash investi »
- Stopper les investissements
- Rassurer les banques pour obtenir des standstills et ne pas exiger le remboursement des dettes
- Négocier avec l’Etat le décalage de certaines échéances fiscales et sociales pour permettre l’utilisation de 100% du cash pour le cycle d’exploitation
- Informer les partenaires sociaux, des principaux fournisseurs et clients sur les mesures mises en œuvre
- Travail de fond
- Analyse du positionnement stratégique des activités
- Construction d’un plan de retournement sur chacune des branches d’activités
- Recherche de nouveaux partenaires pour appuyer le retournement du Groupe
- Renégociation de l’endettement bancaire et re-engineering du financement des flux de CT
- Repositionnement du rôle de la Holding au détriment des branches afin de placer le fonctionnement du Groupe sous contrôle
Restructurer une filiale
Cette filiale serait en grande difficulté si son groupe d’appartenance ne la soutenait pas. La situation n’est pas durable.
D&I réalise le diagnostic détaillé de la situation, établit le plan de restructuration et en précise les conditions de réussite. D&I accompagne ensuite le dirigeant pour la mise en œuvre du plan d’actions, sa conduite opérationnelle, les négociations avec le corps social, ou conduit directement ses actions en cas d’absence de dirigeant, jusqu’à la sortie de crise.
Situation de départ
- Industrie textile, filiale d’un grand groupe mondial, cette société réalise un CA annuel de l’ordre de 8M€ et emploie environ 90 salariés pour l’ensemble de ses activités de conception, fabrication et distribution d’articles de confection féminine et de maillots de bains.
- Ces articles sont exclusivement commercialisés sous sa propre marque, marque disposant d’un positionnement intermédiaire supérieur.
- Le Groupe souhaite accompagner cette filiale dans son adossement à des cessionnaires aptes à accompagner sa restructuration et son repositionnement.
Le plan de restructuration repose sur les axes suivants :
- Réflexion autour de l’offre : remise en cause du positionnement des gammes et des produits (gamme trop large, faible dispersion de l’éventail des prix de vente consommateur)
- Une baisse de 30 à 40% des thèmes
- Le lancement d’une gamme positionnée « jeune/sexy/abordable » avec un prix de vente cible de 30% inférieur aux prix actuels. L’objectif étant de drainer de nouveaux clients sur la marque
- La réduction des équipes du style, et la refonte du processus de création qui ne peut demeurer uniquement entre les mains des stylistes. La coordination avec le marketing, la vente et le bureau d’études est un impératif afin de proposer des produits plus en phase avec les attentes de la clientèle
- Réflexion sur la distribution : elle repose uniquement sur les grands magasins et les boutiques indépendantes (les grands magasins drainent de plus en plus des consommateurs étrangers, qui ne sont pas à la recherche de lingerie ou de maillots de bains, et la distribution indépendante est un secteur en crise). S’appuyant sur la forte notoriété de la marque et de sa bonne visibilité sur les réseaux sociaux et les blogs :
- mise en place d’un site de vente dédié, associé à des outils de web marketing couplé à la présence de la marque et d’une offre revue doit permettre de donner une nouvelle impulsion aux ventes de la gamme,
- refonte de l’organisation de la chaine logistique et favoriser son externalisation afin d’en réduire le cout et l’adapter à une distribution internet.
- Réflexion sur l’organisation de la production qui repose sur le lancement de 2 collections par an. Cette organisation, propre au monde de la mode, conduit à un engorgement des structures et donc au maintien d’un sureffectif. Actuellement, de nombreuses enseignes se focalise sur la rapidité du renouvellement des gammes et la mise en avant d’une offre sans cesse innovante.
- remise en cause d’une organisation figée autour de collections assortie d’une réduction de 5/6 mois à 2 mois maximum entre style et mise en avant magasin pour permettre d’offrir des leviers de réorganisation de la chaine de production, quitte à envisager l’externalisation de certaines fonctions.
L’objectif de ce plan a été de recréer une dynamique propre à remettre l’entreprise sous tension.
