Philippe Lang répond à la question, Au fond, le vrai carburant de ce métier n’est-il pas de voir une entreprise retrouver un cap ?

Philippe Lang, associé de D&I revient sur ce qui donne tout son sens à son métier : avoir un impactconcret sur la vie des entreprises qu’il accompagne.Intervenir dans une situation difficile, c’est aider une organisation à retrouver une trajectoire, redonnerde la visibilité aux équipes et créer les conditions d’un nouvel élan.Chez D&I, chaque mission est […]

Albert Bruneau répond à la question, le métier du retournement d’entreprise est-il encore aujourd’hui majoritairement masculin ?

Albert Bruneau, associé de D&I, partage son analyse d’une réalité, qui réplique factuellement lasociologie d’occupation des fonctions de direction générale dans notre pays. Le métier duretournement requiert une solide expérience de direction d’entreprise, or ces postes sont aujourd’huioccupés à 90% par des hommes. Cependant les choses évoluent progressivement avec la prise depouvoir croissante des femmes […]

Pascal Heems nous partage la conviction forte qui structure ses missions de retournement

Lorsqu’une entreprise traverse une période difficile, les idées reçues prennent souvent le dessus. On imagine des « cost killers », des décisions brutales, des plans sociaux à répétition. Pourtant, la réalité du métier est bien différente Chez D&I, chaque situation est abordée avec une approche humaine, pragmatique et sur mesure. L’objectif n’est pas de choisir […]

Patrick Bordessoule, nous explique ce qui lui plaît dans son métier.

Patrick Bordessoule, président associé de D&I, nous explique ce qui lui plaît dans son métier. Tout au long de leur existence, les entreprises peuvent traverser des phases qui les déséquilibrent — parfois jusqu’à mettre leur pérennité en jeu.Si les dirigeants sont experts de leur secteur, le pilotage de l’urgence et de l’exceptionnel nécessite une expertise […]

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La sécurisation des résultats par la direction opérationnelle

L’un des membres de l’équipe diagnostic prend en charge la mise en œuvre du plan.

Il intervient soit aux côtés du dirigeant en place, soit comme dirigeant opérationnel, si nécessaire. La durée d’une mission peut être très variable (la moyenne est de 6 à 9 mois), le temps nécessaire à la mise en œuvre effective des mesures décidées et au passage de relais.

Son coéquipier prend alors la fonction de contrôleur et s’assure du bon déroulement de la mission, en lien avec les résultats quantifiés escomptés.

Des revues formelles et périodiques sont effectuées par les équipiers, entre eux.

Chaque mission bénéficie de l’expérience collective de tous les Associés de D&I.

Une revue plénière de toutes les missions en cours a lieu tous les mois. Elle inclut un point d’avancement précis sur les progrès réalisés, à l’aune des performances attendues.

Du côté de l’entreprise, une revue d’avancement du plan d’action se tient 2 fois par trimestre avec les actionnaires et/ou la direction générale.

Elle vient s’ajouter aux réunions business / finances classiques et est construite en revue critique : point de situation, paramètres à confirmer ou modifier, etc…

Un tel dispositif a pour objectif la sécurisation de la mission et l’atteinte des résultats escomptés.

L'élaboration du diagnostic opérationnel

Il a toujours un double objectif :

  • Identifier les causes-racines des problèmes et des dysfonctionnements, ainsi que les facteur-clés de succès de l’entreprise
  • Élaborer un plan quantifié d’amélioration de la performance opérationnelle ou de retournement, en général sur 12 à 24 mois.

Le diagnostic est systématiquement conduit par une équipe de 2 à 3 associés, afin de sécuriser la qualité et la pertinence des conclusions.

Il demande 5 à 6 semaines et inclut une revue critique à mi-parcours. Un rapport final, formel et détaillé, est remis aux mandants.

La communication du Diagnostic

Quand D&I se voit confier la conduite du plan d’actions, en accord avec le dirigeant en place, le diagnostic lui-même et son plan d’actions sont expliqués aux responsables opérationnels, aux personnes-clés de l’entreprise et, plus généralement, à toutes les parties prenantes impliquées, afin de s’assurer de leur adhésion au programme et de leur implication à venir.

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